SayKnowMore begeleidt het Lerend Netwerk Spoordata waarin ProRail, ingenieursbureaus en aannemers vormgeven aan datagedreven werken. Zij doen dit om beter te kunnen inspelen op een groeiende mobiliteitsvraag en om spoorprojecten efficiënter en duurzamer te maken. Belangrijk is het verkrijgen van een hogere beschikbaarheid van data.  De transitie die wordt nagestreefd is complex en heeft veel urgentie.  

Groei netwerk

Het netwerk startte in 2017 en is uitgegroeid tot 30 deelnemers waaronder Belgische partners. Onze ervaring is dat diversiteit in een netwerk bijdraagt aan meervoudig kijken en daarmee aan het bedenken van creatieve oplossingen. Door het jaar heen verandert de samenstelling van het netwerk voortdurend. Eén à twee keer per jaar organiseren we grotere bijeenkomsten of webinars, waarbij een bredere vertegenwoordiging uit de sector wordt meegenomen in de ontwikkelingen en de mogelijkheid heeft om in te stappen in het netwerk. 

Energie

In het eerste jaar focuste we onze begeleiding van het netwerk op het scherp krijgen van de urgente kwesties uit de sector en op de betrokkenheid van de deelnemers. In 2018 hebben we een systeemgerichte verbeteraanpak geïntroduceerd en in 2019 hebben we een ontdekkingsreis uitgezet voor de deelnemers die voerde langs imaginaire eilanden waar hen een opdracht wachtte. Dit jaar kozen we voor een gebruikersgerichte aanpak geïnspireerd op Design Thinking en de SPRINT-methodiek van Jake Knapp. We kiezen werkvormen die passen bij een netwerk en bijdragen aan het behalen van concrete resultaten en aan het creëren en behouden van de energie, die nodig is voor innovatie.  

Meerwaarde

ProRail, aannemers en ingenieursbureau maken gebruik van dezelfde data. Het zou voor hen de gewoonste zaak van de wereld moeten zijn ombetrouwbare, toegankelijke assetinformatie met elkaar te delen. Dat blijkt echter een complexe opgave. Het Lerend netwerk Spoordata biedt kansen om verbinding te maken en het collectief oplossend vermogen te vergroten.

Online werken 

Voor het Lerend Netwerk Spoordata volgden we al een blended aanpak. Door de coronacrisis is de nadruk meer op online komen te liggen. De vier deelnemende teams, elk werkend aan een urgent vraagstuk, worden regelmatig online begeleid in hun teamuitdaging. Het hele netwerk komt ongeveer maandelijks bij elkaar, om gezamenlijk een volgende stap in het proces te zetten en te reflecteren op elkaars voortgang.

Als bureau dat lerende netwerken opzet voor de aanpak van complexe, urgente vraagstukken hebben we jarenlange ervaring met het online faciliteren van bijeenkomsten en leertrajecten. Graag delen we deze ervaringen nu online werken uitkomst biedt tijdens de lockdown in de huidige coronacrisis. 

Geen doel maar middel

Voor ons is ‘online’’ geen doel, maar een aanvullend middel om de samenwerking voort te zetten als fysiek contact niet mogelijk is en mailen en telefoneren ontoereikend zijn.  Omdat we een netwerkorganisatie zijn en op verschillende locaties werken kunnen we niet bij elkaar binnenlopen voor een praatje of om een vraag te stellen. Met Slack hebben we een goed online alternatief voor het snel uitwisselen van informatie. Voor verdieping en reflectie maken we gebruik van diverse digitale samenwerkingsplatforms. We hebben onder andere goede ervaringen met zoom

Online setting

Voor onze klanten faciliteren we blended programma’s, waarin live bijeenkomsten worden afgewisseld met online reflectiesessies. Ook een online setting leent zich uitstekend voor interactie en reflectie. Deelname aan een online sessie vraagt wel meer concentratie en energie. Daarom laten we aaneengesloten onderdelen niet te lang duren en bouwen we veel pauzemomenten in. In een online omgeving is een variëteit aan werkvormen nog belangrijker dan in een live setting. Zie onze tips.

Veel professionals hebben ermee te maken: de weerbarstige dynamiek in de ketensamenwerking tussen mensen van verschillende organisaties. We bedoelen het allemaal goed. Toch blijkt het in de praktijk vaak lastig om tot betekenisvolle samenwerking te komen. Wij bieden teams een praktijkgericht, blended programma waarin gezamenlijk tot prestaties komen centraal staat.

Wat levert Samenwerkingsimpuls op?

• Nieuwe handelings- en beïnvloedingsperspectieven, direct toepasbaar in de praktijk
• Meer begrip tussen samenwerkings- partners en versterking van de onderlinge relatie
• Duurzame oplossingen voor hardnekkige vraagstukken in de samenwerking

Wat vraagt deelname?

• Je stelt een verbeterteam samen van drie tot vier deelnemers van verschillende ketenpartners met wie je samenwerkt. 
• Je bent bereid en in de gelegenheid om andere teams op jouw casus te laten reflecteren. 
• Je bent met je team beschikbaar om aan vijf sessies deel te nemen:  een kick-off van 4 uur, waarin vooral aandacht voor het creëren van een veilige leeromgeving;  drie online verdiepingssessies van 1,5 uur; een afsluitende bijeenkomst van 4 uur. 
• Je werkt met je team in de tussengelegen periodes verder aan je eigen casus in de praktijk. Jaap Schaveling is beschikbaar om daarin online te ondersteunen. 
• Je zorgt binnen je eigen organisatie voor support voor deelname aan het programma en betrekt hierbij relevante sleutelfiguren (beslissers).  

Opzet

In Samenwerkingsimpuls gaan vijf verbeterteams aan de slag met een taai samenwerkingsvraagstuk uit hun eigen praktijk. Elk verbeterteam bestaat uit drie tot vier mensen, die vanuit verschillende organisaties of organisatieonderdelen met elkaar samenwerken. Uitgangspunt hierbij is dat zij gezamenlijk de urgentie en verantwoordelijkheid voelen om van en met elkaar te willen leren en aan een verbetering van de onderlinge samenwerking te werken. 

Er zijn twee bijeenkomsten van een dagdeel (een kick- off en een afsluiting) met daartussenin drie online verdiepingssessies, waarin Jaap Schaveling een stuk theorie toelicht en onderlinge reflectie tussen de verbeterteams begeleidt. In het programma doorlopen we de zeven stappen van systeemdenken. Tussen de bijeenkomsten en verdiepingssessies door experimenteren de teams met het geleerde in hun eigen praktijk.

Inhoud

De training wordt op maat samengesteld. Onderdelen zijn: analyse issue, ‘lezen’ krachtenveld, zelfonderzoek, bedenken haalbare aanpak en oefenen met toepassen. Alle teamleden krijgen een intake. Na afloop van de training ontvangt het team een ontwikkeladvies.

Zeven stappen van systeemdenken

We hebben de natuurlijke neiging om te denken in seriële ketens, maar de samenwerking tussen verschillende organisaties kan ook gezien worden als samenspel binnen een sociaal netwerk. In dit samenspel zijn alle betrokkenen van elkaar afhankelijk. Ze maken allemaal deel uit van hetzelfde systeem. Gezamenlijk houden ze patronen in stand die goede prestaties kunnen bevorderen, maar ook kunnen belemmeren.

Systeemdenken is een methode om zicht te krijgen op functionele en disfunctionele patronen in de samenwerking en de drijvende krachten die deze in stand houden. Vanuit dit inzicht worden systeemgerichte interventies ontworpen, die kunnen leiden tot het duurzaam wegnemen van belemmeringen die goede samenwerking in de weg staan. Jaap Schaveling hanteert zeven stappen om structuren en patronen in het systeem te ontdekken en daarop interventies te plegen.

"Vroeger zetten projectmanagers een hek om het werk. Dat is nu totaal anders." Aan het woord is Patrick Buck, initiatiefnemer van het kennisnetwerk Kennis in het groot (King). De afgelopen jaren hebben King en opvolger Neerlands diep een flinke impuls gegeven aan de kennisontwikkeling bij de grote infrastructurele projecten van Rijkswaterstaat, ProRail en de grote gemeenten.

Patrick Buck blikt terug op het ontstaan en de ontwikkeling van dit kennisnetwerk en de betekenis ervan voor het vak projectmanagement.

Wat was de aanleiding voor het oprichten van King?

“King is voortgekomen uit het Betuwerouteproject. Na onderzoek naar het functioneren van het project, werden enkele veranderingen doorgevoerd. Rijkswaterstaat en ProRail werkten vervolgens samen aan de Betuweroute als respectievelijk opdrachtgever en opdrachtnemer. Ook was er bepaald dat er aan kennismanagement, zoals dat toen heette,  gedaan moest worden, om projectresultaten te verbeteren. Daarvoor werd een percentage van het projectbudget gereserveerd.

Mij viel vooral op dat kennis verdampt na een project. Projectmedewerkers realiseren tijdelijk samen een project, waarna ieder weer zijn eigen weg gaat. Terwijl waardevolle kennis over tunnelbouw of risicomanagement uit een bepaald project weer goed van pas kan komen in een volgend project.

Het Betuwerouteproject liep toen op zijn einde en we hadden geld over. Ook de afloop van het HSL-project  kwam eraan en ik zag nog meer projecten die konden profiteren van kennisdeling en -verspreiding. De tijd was rijp, een aantal mensen waren zeer enthousiast over het initiatief en er was geld beschikbaar. Daarmee was King geboren.”

Wat deed King om die projectkennis vast te houden?

“We richtten ons vooral op kennisuitwisseling over een aantal thema’s die voortgekomen waren uit het Betuwerouteproject. Omgevingsmanagement is bijvoorbeeld een belangrijk issue. Hoe ga je om met de omgeving, als die het project niet wil? Een alliantiecontract als alternatief voor de vaker toegepaste Design & Constructcontracten is ook een mooi voorbeeld.

Een ander thema was projectbeheersing: hoe run je zo’n megaproject? En ook in administratieve zin? Je moet wel elk kwartaal verantwoording afleggen. Een derde onderwerp was hoe je de voorbereidende werkzaamheden goed inplant. Als dat niet goed gaat, loopt het project vanzelf risico om vertraging op te lopen.”

Wat hebben de activiteiten van King opgeleverd?

“King heeft in mijn beleving opgedane kennis breder verspreid. Dat was ook ons oorspronkelijke doel. Projectmanagers en –medewerkers hoefden niet opnieuw het wiel uit te vinden. Ook hebben we het vak projectmanagement verrijkt. We hebben er zaken als omgevingsmanagement, risicomanagement, projectbeheersing en communicatie aan toegevoegd.

Die verrijking van het vak vond ik een grote meerwaarde. Dat was mijn drijfveer om mensen binnen projectorganisaties te stimuleren om samen en van elkaar te leren. Ik moedigde hen aan er vooral ook tijd en inspanning in te investeren. Op die manier kregen ze juist meer waar voor hun geld!”

Waaruit blijkt het effect van de activiteiten van King?

“Uit reacties van projectmanagers. Door deelname aan de werkvormen en bijeenkomsten van King, vonden zij herkenning en erkenning van hun problemen op de werkvloer. Ze zagen dat die problemen in andere projecten al eerder naar boven waren gekomen.

Je zag ook, door de opkomst van omgevingsmanagement, dat projectmanagers op een totaal andere manier naar het project gingen kijken. Vroeger zette een projectmanager als het ware een hek om zijn werk. Niemand mocht zich er mee bemoeien tot het klaar was, dan werd het hek weggehaald. Dat is nu totaal veranderd.”

Zou die verrijking van het vak ook zonder King hebben plaats gevonden?

“Waarschijnlijk wel. Maar misschien in een ander tempo. King heeft in ieder geval een aanjagende functie gehad, een basis gelegd. Men wist dat je bij King je vraagstuk kon neerleggen. Dan keken wij wie er nog meer met zo’n vraagstuk worstelde en hoe en in welke werkvorm we die partijen bij elkaar konden zetten.”

Vakgenoten zoeken elkaar dus blijkbaar niet vanzelf op?

Nu, na jaren, zoeken vakgenoten elkaar op om informatie uit te wisselen. Maar jarenlang moest ik hen aanmoedigen om met een andere partij binnen de organisatie te gaan praten. Mensen zijn van nature tegen verandering. Contacten leggen buiten de eigen organisatie ging heel moeizaam, de blik in een organisatie is meestal meer naar binnen gericht. Men besteedt veel tijd aan het functioneren van de eigen organisatie.

Weinig wordt er gekeken hoe andere organisaties functioneren. Zoals een aannemersbedrijf, een ingenieursbureau of een collega-organisatie. Toch kan dat waardevolle informatie opleveren. Bijvoorbeeld als je een reorganisatie doorvoert. Hoe heeft een vergelijkbare organisatie dat gedaan?”

En welke rol heeft King daarin?

“Je kan zeggen dat King als een buitenboordmotor functioneert. Via kennisdeling bevordert het cultuurveranderingen. King heeft dingen mogelijk gemaakt die anders waarschijnlijk niet gebeurd zouden zijn. Onder andere de nauwere samenwerking tussen Rijkswaterstaat en ProRail. Die zou niet van de grond gekomen zijn, als wij dat niet gestimuleerd hadden. Aanvankelijk was de houding over elkaar: ‘Wat kunnen zij ons nou leren? Spoorwegen zijn geen wegen en vice versa. Wij zijn uniek’. Maar niemand is uniek.”

Wat is het belang van kennisdeling via netwerken zoals King?

“Dat samenwerkende partijen samen nadenken over hoe het beter kan. Dat organisaties daardoor investeren in mensen, in systemen, in methodieken. Dat kwaliteitsdenken vind ik een hele grote meerwaarde van de programma’s van King en Neerlands Diep, Het is echt investeren in de know-how van je organisatie.

Tijdens een project blijkt vaak dat de werkelijkheid ingewikkelder in elkaar zit, dan boeken of opleidingen voorspiegelen. Door ervaringen en kennis te delen, kun je samen grotere stappen maken dan alleen. Bij King gaat het niet alleen over de techniek van het managen. Je plaatst het project ook in de publiek-politieke context. Neem de verbouwing van het Centraal Station in Utrecht, dat leer je niet uit een boekje. En de wereld er omheen maakt het nog complexer dan je al dacht.”

Kunnen andere sectoren of organisaties profiteren van een kennisnetwerk als King?

“Dat zou ik ze wel toewensen. Ik weet zelf het meeste van bouw en infrastructuur. Maar waarom zou een kennisnetwerk niet waardevol kunnen zijn op het gebied van afvalinzameling, riolering of de inkoop van ICT-middelen? Of neem de opvang van vluchtelingen. Er zijn 60 of 70 plekken waar ze moeten nadenken over hoe ze dat moeten doen. Overal waar vraagstukken ontstaan, is het beter om na te denken vanuit een gebundelde kracht, dan dat je zelf alles moet uitvinden, met vallen en opstaan.”

In 2007 werd het programma Kennis in het groot (King) opgezet. Doel van dit kennisprogramma was het verbeteren van de resultaten van grote infraprojecten door het uitwisselen van kennis en ervaringen tussen de betrokken projectmedewerkers. De partners van SayKnowMore hebben meegebouwd aan het opzetten en uitbouwen van King. Deze ervaring biedt mooie lessen voor het opzetten van nieuwe kennisnetwerken.

Directe aanleiding voor King

Het opzetten van een lerend netwerk begint vaak met een gemeenschappelijk gevoel van urgentie. Soms is hiervoor een directe aanjager nodig, zoals het geval was bij King. Op 19 november 2003 besloot de Tweede Kamer een onderzoek in te stellen naar haar rol bij grote infrastructuurprojecten. Daartoe werd een tijdelijke commissie onder het voorzitterschap van Adri Duivesteijn in het leven geroepen. De reden voor dit onderzoek was de onvrede over het verloop en de voortdurende budgetoverschrijdingen bij de aanleg van de Betuweroute en de Hoge Snelheidslijn Amsterdam-België (HSL-Zuid).

Een van de aanbevelingen van de Commissie Duivesteijn was het professionaliseren van de bij de grote infraprojecten betrokken ambtenaren en het voorkomen van mismanagement. Een verzuchting hierbij was: "Het kan toch niet zo zijn, dat projectmanagers steeds opnieuw het wiel uitvinden en daarbij niet van elkaar leren." Hiermee ontstond de urgentie voor het opzetten van een lerend netwerk, waarin professionals vanuit de eigen praktijk actief kennis en ervaringen gingen uitwisselen om van elkaar te leren en daarmee vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid te werken aan de verbetering van de kwaliteit van het vak van de publieke projectmanager.

De geboorte van King 

Gestimuleerd door de aanbevelingen van de Commissie Duivesteijn startte de projectorganisatie Betuweroute in 2003 naast de hoofdopdracht, het aanleggen een goederenspoorlijn van de Rotterdamse haven naar Duitsland, een kennisproject. Dit kwam voort uit de expliciete afspraak tussen opdrachtgever Rijkswaterstaat en opdrachtnemer ProRail om binnen de hoofdopdracht een extra opdracht over kennisontwikkeling en -overdracht in te passen. Het kennisproject Kennis van de Betuweroute ontwikkelde tot in 2007 allerlei activiteiten – een website, publicaties, conferenties, lezingen – en gaf zo inhoud aan de opdracht. Het was daarmee een serieus onderdeel geworden van het totale project, zowel qua menskracht als qua financiën.

Het management van de Betuweroute, projectdirecteur Patrick Buck voorop, steunde de kennisontwikkeling en -verspreiding in woord en daad. In dezelfde periode ondernam de directie van de HSL-Zuid, ook zo’n megaproject, actie om kennis uit het project over te brengen naar Rijkswaterstaat. In het Leerwerktraject voor projectuitvoerders van Rijkswaterstaat werden HSL-Zuid-ervaringen actief uitgedragen met bijeenkomsten en readers. De ervaringen van Betuweroute en HSL-Zuid gaven de leiding van Rijkswaterstaat en ProRail reden om te handelen. In 2007 sloten ze een overeenkomst. Ze spraken af om projectmanagement op een hoger niveau te tillen met een ‘kennisactiviteit’ rond de tien grootste infrastructurele projecten. Daarmee was King geboren.

Van King naar Neerlands diep

In februari 2008 startte het programma Kennis in het groot. De founding fathers Rijkswaterstaat en ProRail gingen aan de slag met kennisuitwisseling. Als basis fungeerde de professionele ontmoeting tussen medewerkers van de tien infrastructurele projecten. Het leidde tot activiteiten op tien verschillende kennisdomeinen, zoals politiek & bestuur, contractmanagement, omgevingsmanagement, projectbeheersing, etc. Later sloot de gemeente Amsterdam zich aan bij King. Het netwerk werd in de loop der jaren gestaag uitgebouwd tot ca. 20 aangesloten projecten met een primaire doelgroep van zo'n 200 professionals.

In dezelfde periode was ook een ander initiatief ontstaan ter verbetering van de kwaliteit van het projectmanagement van publieke bouw- en infraprojecten: de Rijksprojectacademie (RPA). Deze academie richtte zich vooral op het opleiden van individuele projectmanagers in gemengde groepen met professionals uit verschillende opdrachtgeversorganisaties, zoals Rijkswaterstaat, ProRail, Rijksgebouwendienst en de 4 grote gemeenten (G4). Omdat de ambitie, doelstellingen, doelgroep en inhoudelijke visie op het vak projectmanagement van King en RPA sterke overlap met elkaar vertoonden, werden beide initiatieven in 2014 samengebracht in Neerlands diep. De partners van SayKnowMore zijn nog steeds actief bij Neerlands diep betrokken.

De effecten van King en Neerlands diep

Neerlands diep bestaat (met de programma’s waar zij uit is voortgekomen) nu zo’n zes jaar. De effecten van de investering in leren en ontwikkelen binnen het netwerk van professionals uit de publieke bouw- en infraprojecten beginnen steeds meer zichtbaar te worden. We noemen er een aantal:

• Neerlands diep heeft een enorme impuls gegeven aan de samenwerking tussen verschillende publieke opdrachtgeversorganisaties.
• Leren en kennisdelen blijken laagdrempelige manieren om met elkaar vraagstukken te doorgronden en aan oplossingen te werken.
• Herkenning van elkaars problemen en vraagstukken prikkelt om met elkaar tot verbetering te komen.
• Er is sprake van een toenemende vraag naar interactie en reflectie rond zelf ingebrachte vraagstukken.
• Professionals vinden het leuk om aangesproken te worden op hun kennis en expertise en zijn graag bereid om deze te delen, ook als ze het druk hebben.
• Leren en kennisdelen stimuleert het creëren van een gemeenschappelijk taal en betekenisgeving.
• Er is sprake van een olievlekwerking: in toenemende mate wordt de invloed zichtbaar van verschillende netwerkgroepen op elkaar, maar ook op de lijnorganisaties.
• Projectmanagers manifesteren zich steeds meer als change agent binnen de eigen moederorganisatie.
• Professionals uit het netwerk zoeken elkaar steeds vaker op, ook buiten de context van georganiseerde reflectie- en netwerkbijeenkomsten.

Leidt dit alles ook tot betere projectresultaten? Dat is moeilijk aan te tonen. Daarvoor zijn er te veel variabelen die hierop van invloed zijn. Waar het in elk geval wel toe leidt, is een meer open cultuur waarin het steeds normaler is om over de grenzen van de eigen (project)organisatie heen elkaar op te zoeken om kennis uit te wisselen en van elkaar te leren. Er is een community ontstaan van mensen die zich verantwoordelijk zijn gaan voelen voor de eigen ontwikkeling en de ontwikkeling van hun vak, in dit geval projectmanagement.

De lessen van King en Neerlands diep

Bij het opzetten van een lerend netwerk moet men zich ervan bewust zijn, dat er binnen of tussen organisaties verschillende cultuuraspecten kunnen spelen, die het kennisdelen en van elkaar leren kunnen belemmeren. Het gaat dus niet vanzelf. Het is daarom belangrijk om een goede voedingsbodem voor leren te creëren door hiervoor goede condities te scheppen. Hieronder geven wij op basis van onze ervaringen bij het opzetten en uitbouwen van King en later Neerlands diep een aantal aanbevelingen voor het zetten van de eerste stappen:

1. Durf te dromen: "Zou het niet fantastisch zijn als..." is een stimulerende startformulering om te gaan dromen over de toekomst. Een droom kan ook voortkomen uit een verwondering of verzuchting, zoals die van de Commissie Duivesteijn ("Het kan toch niet zo zijn, dat...") die een aanjager was voor de vorming van King. 
2. Zorg voor steun vanuit de top: King was er niet gekomen zonder de inzet van Patrick Buck (ProRail) en Leendert Bouter (Ministerie van Infrastructuur en Milieu), beide toenmalig Projectdirecteur van de Betuweroute en initiatiefnemers van dit netwerk.
3. Investeer in kwaliteit: Vaak worden kennisdelen en leren gezien als iets dat je er even bij doet. Bij de start van King is er juist bewust voor gekozen om serieus te investeren in een professionele kennisorganisatie en te bouwen aan een goede reputatie. Hierdoor werd het netwerk direct serieus genomen. Een netwerk waar professionals graag bij willen horen.
4. Begin kleinschalig: King is ooit begonnen met slechts een paar projecten en geleidelijk uitgegroeid tot het huidige projectennetwerk van Neerlands diep bestaande uit 20 projecten van verschillende moederorganisaties. Nog altijd starten nieuwe initiatieven binnen Neerlands diep vaak “onder de radar” om voldoende ruimte te hebben om te experimenteren en te groeien.
5. Ga het experiment aan: In de filosofie van King en Neerlands diep zijn leren en experimenteren onlosmakelijk met elkaar verbonden. Door innovatie en vernieuwing blijft het leren effectief, verrassend en leuk. Bovendien legitimeert experimenteren, dat het ook fout mag gaan.
6. Kijk goed waar de energie voor leren zit: Leren binnen de context van King en Neerlands diep kan alleen bij de gratie van de intrinsieke motivatie van de deelnemers. Er zijn altijd early adapters die open staan voor verandering. Als je hen enthousiast krijgt over aanpak en werkwijze, gaat het vanzelf rondzingen.
7. Houd het praktisch: De urgentie voor leren wordt vaak het meest gevoeld bij concrete vraagstukken en dilemma’s uit de eigen dagelijkse praktijk. Het besef dat collega’s met dezelfde type problemen worstelen, geeft vaak energie om er samen mee aan de slag te gaan.
8. Neem de tijd: Het opzetten van een lerend netwerk is vooral een kwestie van gewoon beginnen, gestaag doorbouwen en volhouden. Neerlands diep heeft zes jaar ontwikkeltijd gehad om door te groeien naar waar we nu staan. Rome is ook niet in één dag gebouwd.

Rode draad in bovenstaande aanbevelingen is dat wij het opzetten van een lerend netwerk nadrukkelijk zien als een ontwikkelpad (“one step at the time”), waarbij na elke stap wordt gereflecteerd, geëvalueerd en op basis van de dan geldende context een vervolgstap wordt gedefinieerd. Het op deze wijze op- en uitbouwen van een lerend netwerk is een leerproces in zichzelf, waarmee de condities voor leren als vanzelf organisch en geleidelijk in kunnen slijten.

Voorafgaand aan de start van zo’n ontwikkelpad, is het zinvol om eerst stil te staan bij de volgende vragen:

1. Hoe wordt er momenteel binnen jouw organisatie kennis gedeeld en van elkaar geleerd?
2. Hoe zou het opzetten van een lerend netwerk binnen jouw organisatie kunnen bijdragen aan het verbeteren van de resultaten?
3. Hoe zouden de effecten van een lerend netwerk voor jouw organisatie eruit kunnen zien?
4. Wat zouden deze effecten op termijn kunnen betekenen voor het imago van jouw organisatie?
5. Hoe zou de eerste concrete stap voor het opzetten van een lerend netwerk eruit kunnen zien?

SayKnowMore gaat over deze vragen graag met jou in gesprek.

De wereld waarin wij leven is op een fundamentele wijze aan het veranderen. De internationale verwevenheid neemt als maar toe en daarmee de complexiteit. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) heeft zich gebogen over de vraag hoe de Nederlandse samenleving in deze wereld het hoofd boven water kan blijven houden. Een beknopte samenvatting met enkele reflecties van SayKnowMore.

Overleven in een veranderende wereld

In het rapport Naar een lerende economie geeft de WRR aan weinig heil te zien in het traditionele spoor van de lineaire voorspellingen, waarin beleid wordt ontwikkeld op basis van het extrapoleren van het heden naar de toekomst. De raad acht dit een riskante strategie, zeker op de langere termijn. In de huidige wereld is immers de beste voorspelling dat zaken anders zullen lopen dan wij nu denken. Daarom zet de WRR in op een ander spoor: het versterken van het verdienvermogen van Nederland. Dit is een optelsom van het vermogen om toekomstige kansen te benutten en toekomstige bedreigingen het hoofd te bieden. 

Sleutelbegrip hierbij is responsiviteit: de vaardigheid om snel en adequaat in te spelen op nieuwe omstandigheden. Responsiviteit valt uiteen in drie elementen: veerkracht, adaptatie en een proactieve houding. Veerkracht is het vermogen om schokken op te vangen en te voorkomen dat deze zich door het hele systeem verspreiden. Adaptatie is het vermogen op zich soepel aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Met proactieve houding wordt bedoeld: het vermogen om van fouten te leren, op toekomstige problemen te anticiperen en naar toekomstige kansen te zoeken.

Opgaven voor de toekomst   

De WRR schetst drie opgaven die de komende decennia van groot belang zullen zijn voor Nederland. De eerste opgave is omgaan met afhankelijkheden. Deze opgave volgt uit de toenemende internationale verwevenheid. Hierdoor neemt de complexiteit en de daaraan inherente kwetsbaarheid van het economisch systeem toe. In een wereld waar informatie zich razendsnel verspreid kan een kleine gebeurtenis tot grote schokken leiden, waarvan een substantieel deel niet van tevoren te voorspellen is. We groeien van een wereld van risico’s naar een wereld van onzekerheden.

De tweede opgave is een productiviteitsopgave: er moet meer gebeuren met minder. Dat betekent vooral: dingen slimmer doen en nieuwe diensten en producten ontwikkelen. De derde opgave behelst het inspelen op het snelle en veelvormige karakter van hedendaagse innovatieprocessen. De wijze waarop
de productie van goederen en diensten tot stand komt, verandert gaandeweg van karakter. In de moderne innovatiepraktijk staat niet meer de productie van nieuwe kennis in de vorm van (intern georiënteerde) R&D centraal als motor van economische groei, maar veel complexere netwerken, waarin gebruik wordt gemaakt van kennis en ideeën van bijvoorbeeld externe partijen.

In de dienstensector, die tegenwoordig het merendeel van de economie beslaat, is R&D veel minder relevant. In het nieuwe innovatiebegrip kan kennis overal in de productieketen ontstaan en nieuwe ideeën kunnen net zo goed komen uit andere bedrijven, sectoren of landen. Het circuleren en absorberen van bestaande kennis wordt daarmee steeds belangrijker. Dit vraagt om kennis als grondhouding: mensen moeten in staat zijn snel nieuwe kennis op te nemen en productief te maken. Dat betekent dat kennisontwikkeling en -circulatie gestimuleerd moeten, ondersteund waar zinvol en uitgedaagd waar mogelijk.

Naar een lerende economie

Het managen van afhankelijkheden, het bevorderen van productiviteit en het centraal stellen van kennisabsorptie zijn volgens de WRR de belangrijkste opgaven bij de verdere ontwikkeling van het verdienvermogen van Nederland. In een wereld waarin steeds meer kennis beschikbaar is, innovatie op allerlei manieren tot stand kan komen (van goede R&D tot slimme marketing) en producten en productieprocessen meer permanent worden aangepast, is het vermogen om kennis te absorberen en beschikbaar te maken van groot belang.

Een lerende economie betekent dat kennis en vaardigheden kunnen circuleren. De lerende economie richt de aandacht op de noodzaak om na te gaan welke typen kennis zich kunnen ontwikkelen, hoe die kennis wordt uitgewisseld en hoe er in brede zin kan worden geleerd. Het verdienvermogen van een land hangt voor een groot deel af van de kennis die de bevolking heeft. Werknemers moeten daarom geprikkeld worden om hun kennis actueel te houden. Leren en werken lopen steeds meer in elkaar door  en het is in het belang van werknemers en van werkgevers om dat proces te faciliteren

Het verdienvermogen van Nederland wordt in belangrijke mate bepaald door de manier waarop kennis kan circuleren, mensen hun capaciteiten kunnen vergroten, en werk en leren met elkaar verbonden worden. Daarbij is het niet langer voldoende om te benadrukken dat we een kenniseconomie hebben. We zullen naar een lerende economie moeten streven.

Reflecties van SayKnowMore

De WRR heeft met zijn rapport een prikkelende analyse gegeven, die op z’n minst aan het denken zet. Het principe “meer met minder” dat voortkomt uit de productiviteitsopgave, is vandaag de dag al volop aan de orde binnen organisaties. De effecten van bezuinigingen, taakstellingen en reorganisaties laten zich gelden. Meer dan ooit vraagt deze ontwikkeling om het beter benutten van de beschikbare collectieve kennis binnen en tussen organisaties en binnen sectoren. Deze kennis, die vaak zit “opgesloten” in de hoofden van individuen, kan ontsloten worden door actief in te zetten op kennisuitwisseling en praktijkreflectie. 

Het gaat hierbij niet zozeer om het delen van feitenkennis, maar vooral om het uitwisselen van praktijkervaringen met als doel om van elkaar te leren. De praktijk vormt immers de belangrijkste leerschool. Het aanjagen van kennisdelen en reflecteren vanuit de praktijk vraagt om condities die (gevoel van) ruimte geven om te (mogen) leren. Daarnaast is goede ondersteuning essentieel, niet in de vorm van standaard trainingen of methodes, maar als maatwerk, inspelend op de specifieke leerbehoeftes en vanuit een meervoudige kijk op de actuele vraagstukken. Ook het ondersteunen van leren en ontwikkelen vraagt immers om responsiviteit: om veerkracht, adaptatie en een proactieve houding.

“Hoe leren jullie hier van elkaar?” Dat is onze kernvraag aan elke nieuwe partner die met ons wil samenwerken. “Tja, hoe dan we dat eigenlijk?” Deze retorische vraag als antwoord is vaak het begin van een gezamenlijke ontdekkingstocht, die leidt naar een schat aan onbenutte praktijkkennis en ervaringen. SayKnowMore brengt deze kennis en ervaringen in beweging. Kennis moet je niet borgen, maar laten stromen!

Onze missie

Wij laten mensen, teams en organisaties beter presteren, door hen op een interactieve wijze kennis en ervaringen te laten delen binnen een netwerk van collega’s uit de eigen en andere organisatie(s) met gelijksoortige opgaven. Wij zijn een specialist in het stimuleren en faciliteren van kennisuitwisseling tussen professionals met als doel om van elkaar te leren vanuit de dagelijkse praktijk. Het is onze ambitie om samen met onze klanten te werken aan een wereld waarin het van elkaar (willen en kunnen) leren normaal is.

Onze filosofie

Organisaties beschikken over een schat aan onbenutte kennis, omdat deze zit opgesloten in de hoofden van mensen. Daarom hebben ze de neiging om steeds weer opnieuw het wiel uit te vinden en daarbij telkens in dezelfde valkuilen te stappen. Het ontsluiten van deze kennis door actief in te zetten op het delen van praktijkervringen, kan dit patroon doorbreken en daarmee het lerend vermogen van een organisatie vergroten en de prestaties verbeteren.

Wij werken volgens het principe van interactief leren, waarbij niet de boodschap van de zender (kennisdrager) centraal staat, maar het vraagstuk van de ontvanger (kennisvrager). Interactie, reflectie en praktijkgerichtheid vormen de kern van onze aanpak. Professionals leren namelijk vooral door met vakgenoten hun dilemma’s, vraagstukken en oplossingen te bespreken, te analyseren en diepgravend te doorgronden. Het uitwisselen van verschillende zienswijzen op basis van diversiteit (meervoudig kijken) werkt verrijkend.

Onze werkwijze

Wij ondersteunen klanten bij het opzetten van kennisnetwerken van professionals. Wij helpen hen bij het analyseren van de leercultuur en het ontwikkelen van een duurzame strategie voor kennisuitwisseling en leren. Wij brengen kennisvraag en -aanbod rond relevante thema’s in kaart en ondersteunen de klant bij het fungeren als matchmaker hiertussen. Met een reeks aan praktische interactieve methodieken - onze praktijken - geven wij concreet vorm aan kennisdelen en van elkaar leren binnen en tussen organisaties.

Wij werken daarbij bewust aan optimale leercondities door het gebruik van specifieke werkvormen om vanuit een waarderende benadering de openheid, gelijkwaardigheid en (gevoel van) veiligheid binnen groepen te waarborgen. Elke deelnemer aan onze praktijken is in onze ogen verantwoordelijk voor zijn eigen leerproces. Wij werken alleen met mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn om te leren en zichzelf als professional verder te ontwikkelen. Wij stimuleren dit door de kennisuitwisseling leuk, aantrekkelijk, prikkelend en verrassend te maken en steeds weer te blijven vernieuwen. 

Ons onderscheidend vermogen

Anders dan klassieke adviseurs of consultants nemen wij het denken van de klant niet over, maar halen de beschikbare (collectieve) kennis binnen een organisatie die nodig is voor het oplossen van vraagstukken juist boven water en stellen deze centraal. Wij leveren geen standaard trainingen, maar maatwerk in nauwe samenwerking met de professionals uit het netwerk. Deelnemers aan onze praktijken leren vooral van elkaar en niet van ons. Wij werken niet volgens vaste methodieken of richtlijnen, maar investeren continu in de (door)ontwikkeling van onze werkwijzen, waarbij we het experiment niet uit de weg gaan.

Onze focus is altijd de praktijk, ons vertrekpunt een gevoel van onvrede. We analyseren en concretiseren een vraagstuk, zoeken ervaringsdeskundigen binnen en buiten de organisatie en bedenken welke dialoog nodig is om tot verdieping te komen. We brengen in onze praktijken hoofdrolspelers bij elkaar, laten ze reflecteren en elkaar spiegelen. Ons motto is: de klant helpen om zelf zijn probleem op te lossen.

In tal van organisaties en sectoren wordt veel tijd en geld geïnvesteerd in het uitwisselen van kennis. Op tal van congressen, conferenties en symposia wordt veel kennis overgedragen. Meestal gebeurt dit in de vorm van zenden: deskundigen geven vanuit hun eigen context hun visie op zaken die zij voor de toehoorders relevant achten. Heel boeiend, maar wordt hier ook daadwerkelijk van geleerd?

Zenden en interactie

Enige vorm van interactie is meestal een forumdiscussie of iets wat daar op lijkt, waarbij toehoorders vragen kunnen stellen of met de deskundige in debat kunnen gaan. Dan zijn er de zgn. break-outsessies of workshops, waarin - anders dan de naamgeving doet suggereren - vaak dezelfde werkwijze wordt gehanteerd: nadruk op zenden, maar dat voor een kleinere groep. De vraag dient zich aan hoe effectief deze manier van kennisoverdracht eigenlijk is. Als we kennisdelen als een vorm van leren beschouwen: wordt van deze conventionele vorm van kennisuitwisseling daadwerkelijk geleerd?

Wij denken van niet. Op basis van ruim 5 jaar ervaring met het faciliteren van kennisdelen hebben wij bij SayKnowMore een methode ontwikkeld, waarmee het leerrendement sterk kan worden verhoogd. Wij baseren deze overtuiging op het gedachtengoed van verschillende onderwijskundige denkers en op wetenschappelijke studies, maar bovenal op onze eigen ervaring en de feedback van de deelnemers aan onze activiteiten.

10 redenen waarom conventionele kennisuitwisseling niet effectief is

Hieronder geven wij 10 redenen, waarom de conventionele manier van kennisuitwisseling, zoals we die zo vaak zien, naar ons idee niet effectief is.

1. Toehoorders krijgen een overweldigende hoeveelheid informatie over zich heen, veel meer dan ze mentaal kunnen verwerken (overigens: zonder zich daarvan bewust te zijn).
2. Begeleidende sheets staan (te) vol met (te) veel tekst, zodat ze de toehoorders alleen maar afleiden van het gesproken verhaal.
3. Er is sprake van een (te) vol programma, waardoor er in een race tegen de klok nauwelijks ruimte is om vragen te stellen of een inhoudelijke dialoog te voeren.
4. Hierdoor blijft gemeenschappelijke begripsvorming achterwege: toehoorders veronderstellen de spreker te begrijpen, maar kunnen dit niet toetsen.
5. Dit effect wordt nog eens versterkt door het gebruikte jargon (het discours), dat vaak stijf staat van abstracte (soms betekenisloze) managementtermen.
6. Conclusies en aanbevelingen worden afgedaan op het niveau van abstracte platitudes, waar niemand het mee oneens kan zijn, omdat dat als niet bedreigend wordt ervaren.
7. Toehoorders hebben – zoals ieder mens – de natuurlijke neiging om bij het aanhoren van de presentaties vooral bevestiging te zoeken van het “eigen gelijk” en alles wat daarvan afwijkt te negeren.
8. Sprekers hebben – zoals ieder mens - juist de natuurlijke neiging zich beter voor te doen dan ze zijn en zullen hun ervaringen dus eerder presenteren als een gloedvol succesverhaal, dan als een kwetsbaar en leerzaam relaas over gemaakte fouten.
9. Niet de context van de toehoorders in het “hier en nu” staat centraal, maar de context van de zender in het “daar en toen”, waardoor de urgentie voor leren bij de toehoorders niet wordt gevoeld.
10. Toehoorders bevinden zich in een passieve (consumerende) positie en worden niet geprikkeld om actief na te denken en mee te doen.

Effectief leren volgens SayKnowMore

Bij SayKnowMore hebben wij uitgebreid stilgestaan bij de vraag hoe in organisaties wordt geleerd en hoe wij deze leerprocessen het beste kunnen stimuleren en begeleiden. Dat heeft geleid tot een heldere leerfilosofie voor het vergroten van de effectiviteit van kennisdelen.

Eén van de uitgangspunten van deze leerfilosofie is de leerpiramide van Bales (zie bovenstaande figuur). Deze piramide laat onder meer zien dat het leerrendement toeneemt naar mate er meer sprake is van interactie (tweerichtingsverkeer) en naar mate het leren meer gericht is op de eigen praktijk (de eigen projectcontext).

Een ander fundament onder onze leerfilosofie is de leercyclus van Kolb. Belangrijke schakel in deze leercyclus is de reflectie op praktijktoepassing (bezinnen). Deze schakel wordt in de dynamiek van (project)organisaties vaak overgeslagen, domweg omdat er geen tijd voor is of omdat de aandacht hiervoor ontbreekt (zie onderstaande schema’s).

Verder putten wij uit de 5 principes die Weick en Stutcliffe hebben geformuleerd op basis van hun onderzoek naar het functioneren van hoogbetrouwbare organisaties (high reliability organisations of HRO’s). Deze principes wijzen onder meer op het stimuleren van interactie, praktijkgerichtheid en meervoudig kijken.

Het accent moet volgens onze leerfilosofie dus liggen op: interactie, praktijkgerichtheid en reflectie. Interactie is nodig om tot gemeenschappelijke begripsvorming te komen (“wat bedoel je precies?” of “dat doen wij ook, maar wat doe jij dan anders, zodat het bij jou wel werkt?”). Interactie biedt ook de mogelijkheid om de overgedragen kennis te vertalen naar de eigen praktijkcontext.

Praktijkgerichtheid kan worden gestimuleerd door kennisuitwisseling toe te spitsen op actuele (urgente) vraagstukken in het hier en nu. Hierbij stellen we niet de context van de kennisdrager (de “zender”) centraal, maar die van de kennisvrager (dus niet: “bij project X deden we het zo, veel succes verder”, maar “hoe kan ik met mijn ervaring bij project X helpen om een actueel vraagstuk bij project Y op te lossen?”).

Reflectie is een uitstekende manier om je bewust te worden van je valkuilen en blinde vlekken. Je eigen manier van werken toetsen aan de kennis en ervaring van collega’s van andere projecten is een buitengewoon praktische en effectieve manier van leren, waar we inmiddels veel ervaring mee hebben opgedaan.

Op zoek naar een hoger leerrendement

Bijeenkomsten die zijn gericht op zenden hebben zeker een functie. Het bereik (als in het aantal betrokken deelnemers) is vaak groot, maar de diepgang (als de mate waarin deelnemers de ruimte krijgen om de overgedragen kennis te vertalen naar de eigen projectcontext) is meestal beperkt (zie onderstaande matrix).

Via het netwerk (vaak gesprekken in kleine kring met weinig diepgang) kunnen deelnemers elkaar buiten de orde van de bijeenkomst opzoeken om in een één op één gesprek een vraagstuk verder uit te diepen en zo (via een omweg) meer diepgang bereiken.

Bij de praktijkgerichte interactie en reflectie (interactief leren) worden twee vliegen in één klap geslagen: (relatief) hoog bereik en veel diepgang. Als we leerrendement beschouwen als de resultante van bereik en diepgang zou deze vorm van leren als meest effectief verondersteld kunnen worden.

Echter, omdat elke deelnemer zijn eigen leerstijl heeft, zal in de praktijk juist de combinatie van de verschillende uitwisselingsvormen waarschijnlijk tot het hoogste leerrendement leiden.

Met de focus op praktijkgerichte interactie en reflectie geeft SayKnowMore invulling aan leermogelijkheden die in de conventionele praktijk van kennisuitwisseling in veel sectoren vaak onbenut blijft. Daarmee is onze werkwijze complementair aan conventionele bijeenkomsten. Deze kunnen een uitstekende basis vormen voor een vervolg van de kennisuitwisseling waarbij het accent meer op praktijkgerichte interactie en/of reflectie ligt.