"Vroeger zetten projectmanagers een hek om het werk. Dat is nu totaal anders." Aan het woord is Patrick Buck, initiatiefnemer van het kennisnetwerk Kennis in het groot (King). De afgelopen jaren hebben King en opvolger Neerlands diep een flinke impuls gegeven aan de kennisontwikkeling bij de grote infrastructurele projecten van Rijkswaterstaat, ProRail en de grote gemeenten.

Patrick Buck blikt terug op het ontstaan en de ontwikkeling van dit kennisnetwerk en de betekenis ervan voor het vak projectmanagement.

Wat was de aanleiding voor het oprichten van King?

“King is voortgekomen uit het Betuwerouteproject. Na onderzoek naar het functioneren van het project, werden enkele veranderingen doorgevoerd. Rijkswaterstaat en ProRail werkten vervolgens samen aan de Betuweroute als respectievelijk opdrachtgever en opdrachtnemer. Ook was er bepaald dat er aan kennismanagement, zoals dat toen heette,  gedaan moest worden, om projectresultaten te verbeteren. Daarvoor werd een percentage van het projectbudget gereserveerd.

Mij viel vooral op dat kennis verdampt na een project. Projectmedewerkers realiseren tijdelijk samen een project, waarna ieder weer zijn eigen weg gaat. Terwijl waardevolle kennis over tunnelbouw of risicomanagement uit een bepaald project weer goed van pas kan komen in een volgend project.

Het Betuwerouteproject liep toen op zijn einde en we hadden geld over. Ook de afloop van het HSL-project  kwam eraan en ik zag nog meer projecten die konden profiteren van kennisdeling en -verspreiding. De tijd was rijp, een aantal mensen waren zeer enthousiast over het initiatief en er was geld beschikbaar. Daarmee was King geboren.”

Wat deed King om die projectkennis vast te houden?

“We richtten ons vooral op kennisuitwisseling over een aantal thema’s die voortgekomen waren uit het Betuwerouteproject. Omgevingsmanagement is bijvoorbeeld een belangrijk issue. Hoe ga je om met de omgeving, als die het project niet wil? Een alliantiecontract als alternatief voor de vaker toegepaste Design & Constructcontracten is ook een mooi voorbeeld.

Een ander thema was projectbeheersing: hoe run je zo’n megaproject? En ook in administratieve zin? Je moet wel elk kwartaal verantwoording afleggen. Een derde onderwerp was hoe je de voorbereidende werkzaamheden goed inplant. Als dat niet goed gaat, loopt het project vanzelf risico om vertraging op te lopen.”

Wat hebben de activiteiten van King opgeleverd?

“King heeft in mijn beleving opgedane kennis breder verspreid. Dat was ook ons oorspronkelijke doel. Projectmanagers en –medewerkers hoefden niet opnieuw het wiel uit te vinden. Ook hebben we het vak projectmanagement verrijkt. We hebben er zaken als omgevingsmanagement, risicomanagement, projectbeheersing en communicatie aan toegevoegd.

Die verrijking van het vak vond ik een grote meerwaarde. Dat was mijn drijfveer om mensen binnen projectorganisaties te stimuleren om samen en van elkaar te leren. Ik moedigde hen aan er vooral ook tijd en inspanning in te investeren. Op die manier kregen ze juist meer waar voor hun geld!”

Waaruit blijkt het effect van de activiteiten van King?

“Uit reacties van projectmanagers. Door deelname aan de werkvormen en bijeenkomsten van King, vonden zij herkenning en erkenning van hun problemen op de werkvloer. Ze zagen dat die problemen in andere projecten al eerder naar boven waren gekomen.

Je zag ook, door de opkomst van omgevingsmanagement, dat projectmanagers op een totaal andere manier naar het project gingen kijken. Vroeger zette een projectmanager als het ware een hek om zijn werk. Niemand mocht zich er mee bemoeien tot het klaar was, dan werd het hek weggehaald. Dat is nu totaal veranderd.”

Zou die verrijking van het vak ook zonder King hebben plaats gevonden?

“Waarschijnlijk wel. Maar misschien in een ander tempo. King heeft in ieder geval een aanjagende functie gehad, een basis gelegd. Men wist dat je bij King je vraagstuk kon neerleggen. Dan keken wij wie er nog meer met zo’n vraagstuk worstelde en hoe en in welke werkvorm we die partijen bij elkaar konden zetten.”

Vakgenoten zoeken elkaar dus blijkbaar niet vanzelf op?

Nu, na jaren, zoeken vakgenoten elkaar op om informatie uit te wisselen. Maar jarenlang moest ik hen aanmoedigen om met een andere partij binnen de organisatie te gaan praten. Mensen zijn van nature tegen verandering. Contacten leggen buiten de eigen organisatie ging heel moeizaam, de blik in een organisatie is meestal meer naar binnen gericht. Men besteedt veel tijd aan het functioneren van de eigen organisatie.

Weinig wordt er gekeken hoe andere organisaties functioneren. Zoals een aannemersbedrijf, een ingenieursbureau of een collega-organisatie. Toch kan dat waardevolle informatie opleveren. Bijvoorbeeld als je een reorganisatie doorvoert. Hoe heeft een vergelijkbare organisatie dat gedaan?”

En welke rol heeft King daarin?

“Je kan zeggen dat King als een buitenboordmotor functioneert. Via kennisdeling bevordert het cultuurveranderingen. King heeft dingen mogelijk gemaakt die anders waarschijnlijk niet gebeurd zouden zijn. Onder andere de nauwere samenwerking tussen Rijkswaterstaat en ProRail. Die zou niet van de grond gekomen zijn, als wij dat niet gestimuleerd hadden. Aanvankelijk was de houding over elkaar: ‘Wat kunnen zij ons nou leren? Spoorwegen zijn geen wegen en vice versa. Wij zijn uniek’. Maar niemand is uniek.”

Wat is het belang van kennisdeling via netwerken zoals King?

“Dat samenwerkende partijen samen nadenken over hoe het beter kan. Dat organisaties daardoor investeren in mensen, in systemen, in methodieken. Dat kwaliteitsdenken vind ik een hele grote meerwaarde van de programma’s van King en Neerlands Diep, Het is echt investeren in de know-how van je organisatie.

Tijdens een project blijkt vaak dat de werkelijkheid ingewikkelder in elkaar zit, dan boeken of opleidingen voorspiegelen. Door ervaringen en kennis te delen, kun je samen grotere stappen maken dan alleen. Bij King gaat het niet alleen over de techniek van het managen. Je plaatst het project ook in de publiek-politieke context. Neem de verbouwing van het Centraal Station in Utrecht, dat leer je niet uit een boekje. En de wereld er omheen maakt het nog complexer dan je al dacht.”

Kunnen andere sectoren of organisaties profiteren van een kennisnetwerk als King?

“Dat zou ik ze wel toewensen. Ik weet zelf het meeste van bouw en infrastructuur. Maar waarom zou een kennisnetwerk niet waardevol kunnen zijn op het gebied van afvalinzameling, riolering of de inkoop van ICT-middelen? Of neem de opvang van vluchtelingen. Er zijn 60 of 70 plekken waar ze moeten nadenken over hoe ze dat moeten doen. Overal waar vraagstukken ontstaan, is het beter om na te denken vanuit een gebundelde kracht, dan dat je zelf alles moet uitvinden, met vallen en opstaan.”