Leren is meer dan alleen overgedragen kennis tot je nemen. Het gaat juist om het vertalen van die kennis naar je eigen context in het hier en nu, het toepassen in de praktijk en daar dan weer op reflecteren. Daarom werken wij altijd vanuit actuele vraagstukken. Wij bieden praktische interactieve werkmethodieken, die gericht zijn op het daadwerkelijk benutten van de uitgewisselde kennis en ervaringen. En we noemen ze praktijken. Hoe ziet jouw praktijk eruit?


Praktijk

2016-01-12 14:49:00
Praktijk

In een Praktijk Atelier brengt SayKnowMore verschillende ervaringsdeskundigen bijeen om collega's of vakgenoten te helpen een vraagstuk te doorgronden, te adviseren vanuit de eigen praktijk of een concept plan te toetsen. Waarom zou je immers zelf het wiel opnieuw uitvinden, als je om je heen kunt putten uit zoveel kennisdragers die al eerder met het bijltje hebben gehakt? De kracht van een Praktijk Atelier zit ‘m in de eenvoud. Door kennis van ervaringsdeskundigen in te zetten wordt een team concreet verder geholpen.

Toegepast kennisdelen

Omdat de kennisuitwisseling gaat over een vraagstuk uit het hier en nu is een Praktijk Atelier per definitie actueel en relevant. Een concretere vorm van toegepast kennisdelen is er niet. De praktijk is vaak weerbarstiger, dan de theorie. Juist daarom is het uitwisselen van praktijkervaringen heel waardevol. Zeker als daarbij de diversiteit van een kennisnetwerk optimaal wordt benut, zodat een vraagstuk vanuit meerdere invalshoeken kan worden belicht. SayKnowMore stelt als matchmaker in overleg met de kennisvrager een team van sparringpartners samen. Liefst betrekken we daarbij professionals uit verschillende organisaties. 

De sessies worden deskundig begeleid om toe te werken naar concreet toepasbare resultaten. Afhankelijk van het type vraagstuk maken we gebruik van verschillende gesprekstechnieken. Wij zullen altijd waken voor te snelle conclusies en quick fixes. De ervaring leert, dat dit soort gesprekken aanvankelijk alle kanten op lijken te vliegen. Om tot bruikbare resultaten te komen wordt na dit meervoudige divergentieproces tijdig ingezet op de convergentie naar waardevolle conclusies en aanbevelingen van de sparringpartners.

Online atelier

SayKnowMore heeft ook een online variant van het Praktijk Atelier. De inzet van online middelen maakt een effectieve en efficiënte vorm van kennisuitwisseling mogelijk. Niet alleen wordt reistijd bespaard, ook dwingt de online kennisuitwisseling om snel tot de kern te komen. In een sessie van een uur wordt de kennisvragers voorzien van advies, praktijkvoorbeelden en feedback. Aanbevelingen van ervaringsdeskundigen kunnen vervolgens in praktijk worden gebracht en na een paar weken kan hier in een online vervolgsessie op worden gereflecteerd. Ook kunnen nieuwe vragen worden ingebracht. Zo worden kennisvragers stap voor stap verder gebracht.

Het team van kennisvragers is fysiek bijeen in een ruimte. De sparringpartners doen op afstand mee, bijvoorbeeld via Skype of de Google Hangout. In een aantal rondes scherpen we de vraag aan, wisselen de deelnemers hun kennis en ervaringen uit en bepalen ze het vervolg. We maken live een online verslag in tekst en met digitale post-its, wat in de uren na het atelier nog aangevuld wordt door alle deelnemers.

LinkedIn

Praktijk

2016-01-11 14:50:00
Praktijk

Als je in de spiegel kijkt, wat zie je dan? En vooral: wat zie niet? De Praktijk Spiegel is een collegiale reflectiemethode waarbij een managementteam het eigen functioneren zelf beoordeelt en door een spiegelteam van collega’s uit een kennisnetwerk laat beoordelen op verschillende aspecten. Niet de beoordeling zelf, maar de feedback staat centraal. Daar waar het zelfbeeld afwijkt van het beeld van de collega's valt het meest te leren. Uitwisseling van waarnemingen en ervaringen leidt tot inzichten over hoe verbeteringen bereikt kunnen worden.

Zicht op blinde vlekken

Met de Praktijk Spiegel krijg je met je team zicht op de eigen valkuilen en blinde vlekken. Juist als alles op rolletjes lijkt te lopen. Je creëert een zelfbeeld over de vraag: hoe goed doen we het eigenlijk op verschillende aspecten van ons vak? Daar tegenover zetten we de beelden van een collegaspiegelteam dat een kijkje in de keuken komt nemen en tal van vragen zal stellen. De collega's van buiten zien vaak dingen waar je zelf geen oog meer voor hebt. Ze houden je dus letterlijk een spiegel voor. Dit maakt de Praktijk Spiegel tot een krachtige en effectieve manier van leren, waar SayKnowMore veel ervaring heeft.

Leerzaam voor team en collega’s. De kracht van de spiegel zit vooral in de reflecterende dialoog. Alleen al het opstellen van een zelfspiegel leidt binnen een team tot gesprekken over het eigen functioneren, die doorgaans nooit worden gevoerd. Door het collegaspiegelteam te bemensen met vakgenoten van verschillende organisaties en met verschillende rollen ontstaat een meervoudige blik op het functioneren van het team.

Werkwijze Praktijk Spiegel

Tijdens het spiegelproces worden doorgaans in elk geval de volgende stappen doorlopen:

  1. Maken van een zelfspiegel door het eigen team: individueel beoordelen van het eigen functioneren als team voor verschillende managementaspecten en het uitwisselen van de bijbehorende afwegingen en argumenten;
  2. Afnemen van diepte-interviews door het collegaspiegelteam: in kleine groepen bevragen van teamleden om een beeld te krijgen van het functioneren van het team voor verschillende managementaspecten;
  3. Maken van een collegaspiegel door het collegaspiegelteam: beoordelen van het functioneren van het team voor verschillende managementaspecten op basis van de uitgewisselde bevindingen;
  4. Voeren van een verdiepende slotdialoog: vergelijken van de resultaten van de zelfspiegel met die van de collegaspiegel en na verdiepende gesprekken in kleine groepen op relevante thema’s gezamenlijk formuleren van conclusies en aanbevelingen.

Na stap 3 wordt een (vertrouwelijke) tussenrapportage opgesteld die alleen onder de deelnemers wordt verspreid en fungeert als input voor de verdiepende slotdialoog. Na de slotdialoog (stap 4) wordt een eindrapport opgesteld, dat na goedkeuring van de aanvrager (meestal de teamleider van het gespiegelde team) breder kan worden verspreid.

Spiegel op maat

De Praktijk Spiegel kent verschillende varianten en kan zowel voor tussen- als eindevaluaties worden ingezet. Speciaal voor projectmanagementteams zijn de Projectmanagement- en Projectbeheersingspiegel. Meer algemeen toepasbaar zijn de Opmerkzaamheidsspiegel en de Opdrachtgeversspiegel. Voor elke specifieke context kan een spiegel op maat ontwikkeld worden, waarbij de te spiegelen aspecten in overleg met de klant worden bepaald.

Bij een Evaluatiespiegel zijn de rollen van het gespiegelde team (meer kennis dragend, dan kennis vragend) en het collegaspiegelteam (meer kennis vragend, dan kennis dragend) min of meer omgedraaid. Uit diverse evaluaties van het spiegelproces in verschillende varianten blijkt overigens dat het uitwisselen van de verschillende beelden en bevindingen door alle betrokkenen als bijzonder leerzaam wordt ervaren, ongeacht de rol in het proces.

LinkedIn

Praktijk

2016-01-10 14:50:00
Praktijk

Praktijk van de Macht biedt incompany workshops op maat voor managers, professionals en teams die slimmer willen kunnen omgaan met in- en externe stakeholders.

Overheidsdiensten die publieke waarde willen creëren ervaren dat hun hiërarchische, planmatige en verkokerde wijze van werken tekortschiet. Ze hebben behoefte aan een werkwijze die helpt om doelen en belangen van stakeholders te integreren en ondergeschikt te maken aan 'de bedoeling' die voortvloeit uit de maatschappelijke opgave. Wij bieden managers van directies, afdelingen, projecten en programma's workshops aan over het voorbereiden, opzetten en faciliteren van tijdelijke netwerken waarin deelnemers samenwerken en van elkaar leren. De workshops kunnen ook worden gecombineerd in een tweedaagse training. We richten ons op de volgende thema’s: 

- ‘schijn en zijn': complexe machtsrelaties analyseren
- coalities vormen: leiderschap in samenwerkingsnetwerken
- sensitief communiceren in een politiek-bestuurlijke omgeving

LinkedIn

Praktijk

2016-01-09 14:50:00
Praktijk

Met Praktijk van het Onverwachte biedt SayKnowMore een set aan interactieve ontwikkel- en reflectiemethodes voor individuen en teams, die de bewustwording over omgaan met het onverwachte willen vergroten, die inzicht willen krijgen in de mate waarin de opmerkzaamheid bij henzelf is ontwikkeld en die deze willen verbeteren en daarmee hun vermogen om adequaat te anticiperen en veerkrachtig te reageren op onverwachte situaties.

Omgaan met onzekerheden

Hoe kunnen we omgaan met onzekerheden? Dit is een veel gestelde vragen onder managers in complexe organisaties, die continu bloot staan aan veranderingen. We streven naar stabiele organisaties in een dynamische omgeving met veel onverwachte gebeurtenissen. Het gaat om continuïteit van de werkzaamheden ondanks herhaalde onderbrekingen. Dat vraagt om een bijzondere wijze van organiseren. Namelijk met een hoge mate van betrouwbaarheid.

We proberen processen te beheersen door strakke regels en geprotocolleerde werkwijzen, maar dat helpt slechts ten dele. Het strikt volgen van procedures, structuren en systemen biedt geen garantie op een goede beheersing en kan deze zelfs in de weg zitten. Kleine verstoringen kunnen al gauw grote gevolgen krijgen, als je ze niet tijdig signaleert, er niet op reageert en de gevolgen ervan niet indamt.

Onverwacht en onvoorstelbaar

Organiseren is een poging om een zeer complex samenspel van handelingen zo te coördineren dat er voorspelbare resultaten worden bereikt binnen de afgesproken randvoorwaarden. Management is het geheel van methoden en technieken waarmee deze voorspelbaarheid en beheersbaarheid wordt gerealiseerd. Dat lukt tot op zekere hoogte ook goed, maar nooit helemaal, want de wereld is nooit geheel voorspelbaar.

Regulier management speelt zich af in het domein van het verwachte en het voorstelbare. Zaken die je niet verwacht, maar die wel voorstelbaar zijn, worden zo goed mogelijk beheerst met risicomanagement. Je kunt je hier op voorbereiden door het treffen van beheersmaatregelen en het opstellen van noodprocedures. Het onverwachte betreft totale verrassingen, die niet alleen onverwacht, maar ook onvoorstelbaar zijn.

Heftig reageren op zwakke signalen

Wij hebben als mens de natuurlijke neiging om vooral aandacht te geven aan dat wat we verwachten en daarmee continu de bevestiging te zoeken van hoe we naar de werkelijkheid kijken en wat we al weten. Kleine afwijkingen ten opzichte van onze verwachtingen zien we vaak over het hoofd of we negeren ze, omdat we ze irrelevant vinden. Of we leggen ze zo uit dat ze verklaarbaar zijn binnen het frame van het verwachte. Uitzonderingen bevestigen immers de regel.

Met het negeren van deze zogenaamde zwakke signalen gaat veel informatie verloren die vroegtijdig een sluimerende crisis zou kunnen indiceren. In hun boek Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty stellen onderzoekers Karl Weick en Kathleen Sutcliffe dat je niet zwak, maar juist heftig moet reageren op zwakke signalen. Het identificeren van zwakke signalen vraagt om een continue waakzaamheid vanuit een alerte en opmerkzame houding.

Hoe kleine problemen groter worden

Elke verrassing begint met een verwachting. Het zit in de aard van de mens dat hij eerder op zoek zal gaan naar een bewijs dat zijn verwachting bevestigt, dan naar ontkrachtende signalen. Een bevestiging van het verwachte bewijst immers dat zijn voorgevoelens over de wereld accuraat zijn, dat hij de zaak onder controle heeft en dat hij weet wat er gaande is. De doorgaande zoektocht naar bevestigend bewijs stelt het moment uit, waarop hij zich realiseert, dat zijn perceptie van de werkelijkheid zo haar beperkingen heeft.

Naar mate het besef dat zaken niet zo lopen als verwacht langer op zich laat wachten, wordt het probleem groter en verbindt het zich met andere problemen. Wanneer het uiteindelijk helder is, dat de zo lang gekoesterde verwachting onjuist is, zijn er wellicht nog maar weinig opties over om het probleem op te lossen. In de tussentijd zijn de efficiency en effectiviteit afgenomen, is het systeem kwetsbaarder geworden en zijn veiligheid, reputaties en productie in gevaar.

Opmerkzaamheid vergroten

Weick en Sutcliffe onderscheiden 5 principes die een organisatie of team kunnen helpen opmerkzamer te worden. Het volgen van deze principes leidt tot beter anticiperen op en indammen van onverwachte situaties. Weick en Sutcliffe ontlenen deze principes aan de werkwijze van hoogbetrouwbare organisaties, zoals bijvoorbeeld van kerncentrales of vliegdekschepen, die als gemeenschappelijk kenmerk hebben, dat kleine fouten desastreuze gevolgen kunnen hebben. Het toepassen van deze principes in het management van andersoortige organisaties zou volgens Weick en Sutcliffe de beheersing kunnen verbeteren.

De principes van Weick en Sutcliffe luiden - vrij vertaald - als volgt:

  1. Neem zwakke signalen serieus: wees alert op afwijkingen, verstoringen en kleine fouten die zich op kunnen stapelen, wees open over fouten om ervan te leren, geef ruimte aan het uiten van zorgen.
  2. Denk niet te snel dat je de oplossing weet: wees terughoudend met simplificeren, oordeel niet te snel, durf aannames en vooronderstellingen ter discussie te stellen, houdt oog voor details, waak voor “quick fixes”.
  3. Houdt voeling met de uitvoering en de werkvloer: geef aandacht aan de werkelijkheid in het hier en nu, richt je op werkzaamheden in plaats van bedoelingen, durf verwonderende en kritische vragen te stellen.
  4. Handel flexibel en met veerkracht: richt je bij verstoringen op het klein houden en indammen van problemen, durf je intuïtie te volgen en te improviseren, mobiliseer tijdig de nodige kennis en middelen.
  5. Toon respect voor ervaring en deskundigheid: geef mensen met de juiste kennis en ervaring de ruimte, neem besluiten op basis van deskundigheid, stel gerichte hulpvragen aan collega’s, partners, omgeving etc.

Deze principes zijn niet los van elkaar te zien. Het zijn vijf aandachtspunten die bij het in onderlinge samenhang toepassen ervan kunnen zorgen voor een meer opmerkzame attitude voor individuen en een meer opmerkzame cultuur binnen organisaties. 

LinkedIn

Praktijk

2016-01-08 14:51:00
Praktijk

In Praktijk van de Waarheid kunnen individuen en teams zich bekwamen in het taalspel. Met verschillende praktische oefeningen leren deelnemers in praktijksituaties onderscheid maken tussen feiten, interpretaties en ideaalbeelden en ervaren ze daarmee tegelijkertijd de kracht van taal en haar beperkingen. Het biedt de mogelijkheid om vraagstukken te ontleden en tot de kern te komen. Daardoor ontstaat er ruimte voor variëteit en nieuwe oplossingsrichtingen.

De betrekkelijkheid van de waarheid

Wat is de waarheid? Wat is waar en wat niet? Bestaat er wel zoiets als de waarheid? Er zijn vele filosofen die zich in de loop der eeuwen met dit soort vragen hebben bezig gehouden. Wikipedia definieert dit begrip als volgt: “Waarheid is een begrip dat min of meer synoniem is met echtheid, geldigheid, juistheid. Het adjectief 'waar' wordt in de eerste plaats toegeschreven aan overtuigingen, uitspraken en theorieën.”. De toevoeging “min of meer” maakt de definitie niet bijster overtuigend. Bovendien roept zij direct enkele vervolgvragen op, zoals: wat is echt, wat is geldig, wat is juist?

Het gegeven dat waarheid toe te schrijven is aan overtuigingen, uitspraken en theorieën is interessant. Dat impliceert namelijk dat voor mij een andere waarheid zou gelden, als ik bijvoorbeeld een andere overtuiging zou hebben of vanuit een andere theorie zou redeneren. Waarheid is dus kennelijk een betrekkelijk relatief begrip. Maar wat is dan de betekenis van de “waarheidsvinding” door onderzoekers, journalisten, enquêtecommissies, etc.? Zitten we elkaar soms een beetje voor de gek te houden? Als iedereen vanuit zijn eigen overtuigingen een eigen waarheid creëert, dan geeft dat een hoop verwarring. Dat is precies wat er binnen organisaties vaak gebeurt. Het is dus de moeite waard om daar eens verder in  te duiken.

Taal en werkelijkheid

Wij nemen als mens de wereld om ons heen waar en geven betekenis aan de dingen die we zien. Het toekennen van betekenis doen wij via taal. Met onze taal beschrijven wij de werkelijkheid. De werkelijkheid? Nee, onze eigen werkelijkheid. Mensen kunnen immers aan dezelfde werkelijkheid, dezelfde situatie of gebeurtenis, een verschillende betekenis toekennen. Een bepaalde gebeurtenis kan voor de één tot een opgelucht gevoel leiden en door een ander geduid worden als een droevig voorval. Het ligt er maar aan hoe je er tegenaan kijkt. Of, anders gezegd, het ligt er maar aan welke interpretatie jij geeft aan een situatie of gebeurtenis.

Kortom: wij creëren via taal onze eigen werkelijkheid en houden die ten onrechte vaak voor de werkelijkheid. Nog anders gezegd: werkelijke gebeurtenissen, situaties of feiten in de wereld zijn zoals ze zijn, maar wij zijn degenen die deze tot iets prettigs of onprettigs, tot iets nastrevenswaardigs of iets afkeurenswaardigs maken. Er zijn dus vele interpretaties mogelijk van dezelfde feiten en wij kunnen er een kiezen.

Interpretaties en ideaalbeelden

Wat is een probleem? Als de werkelijkheid een denkproduct is, dan is een probleem dat ook. Je zou kunnen zeggen dat een probleem de discrepantie is tussen de geïnterpreteerde werkelijkheid en de gewenste situatie, zoals de werkelijkheid zou moeten zijn (het ideaalbeeld). Een probleemhebber heeft aan een situatie een betekenis gegeven die afwijkt van de gewenste situatie, maar realiseert zich doorgaans niet dat deze betekenis slechts een mogelijke, maar niet noodzakelijke interpretatie van de werkelijkheid is.

De probleemhebber maakt vaak slecht of geen onderscheid tussen feiten en interpretaties. Zijn verhaal zit vol aannames en vooronderstellingen die hij voor waar of enig mogelijke interpretatie houdt. Ook zijn ideaalbeeld is een (normatieve) interpretatie. Er zijn immers vele ideaalbeelden mogelijk die, als de probleemhebber ze zou omarmen, het gat tussen de door hem geïnterpreteerde werkelijkheid en het ideaal meteen zou kunnen dichten.

Hij heeft zich zo klem gedacht: klem, omdat hij zich geen andere interpretatie meer kan voorstellen. In het denken van de probleemhebber is zijn interpretatie de enige juiste, net zoals hij zijn ideaalbeeld voor een algemeen geldend ideaal kan houden. Dit noemt hij dan een probleem, sterker nog: zijn probleem. Hij zal op zoek gaan naar een oplossing om tot de gewenste situatie te komen.

Spelen met taal

Als een probleemhebber zich heeft klem gedacht, zou hij ook in staat moeten zijn om zichzelf weer los te denken, ofwel zichzelf te “ontstroeven”. Dat is in beginsel mogelijk door alternatieven te bedenken voor zijn eigen interpretatie van dezelfde feiten en voor zijn eigen ideaalbeelden. Door op deze wijze te spelen met taal kan ruimte in zijn denken ontstaan om tot nieuwe inzichten en oplossingen te komen.

Dit klinkt misschien eenvoudig, maar dat is het beslist niet. De probleemhebber zal immers eerst tot het inzicht moeten komen dat zijn interpretatie van de werkelijkheid niet de werkelijkheid is, maar slechts een mogelijke en niet noodzakelijke interpretatie daarvan. En hij zal moeten erkennen dat er meer ideaalbeelden bestaan die nastrevenswaardig kunnen zijn. Hij zal hierbij wellicht een aantal overtuigingen los moeten laten.

Een ander staat verder af van het probleem van de probleemhebber en van de daaraan ten grondslag liggende overtuigingen. Deze ander (dit kan een adviseur zijn, maar ook een collega, vriend of partner) zal dus eerder in staat zijn om het onderscheid tussen feiten, interpretaties en ideaalbeelden in het verhaal van de probleemhebber te duiden. Het taalspel zal zich dus doorgaans in een vorm van conversatie afspelen. 

LinkedIn

Beter presteren met lerende netwerken

logo_liggend