24/7 netwerken

24/7 netwerken

Beter presteren met lerende netwerken

SayKnowMore helpt klanten met het opzetten van 24/7 netwerken rond uiteenlopende urgente vraagstukken. Onze expertise is het faciliteren van een blended programma waarin off- en online aan oplossingen kan worden gewerkt. SKM netwerken zijn laagdrempelig en adaptief. We houden ze vitaal met polls, meet-ups en support. Met onze SKM Practices dragen we bij aan aan het leerproces van de deelnemers. We ondersteunen netwerken van tien tot enkele honderden deelnemers voor o.a. verkenningen, innovaties, transities en implementaties.

lees hier meer over onze aanpak

LinkedIn

Filosofie

Mondialisering en digitalisering prikkelen organisaties minder te vertrouwen op hiërarchisch en planmatig werken. Ze staan voor de opgave om nieuwe, meer adaptieve wijzen van werken te vinden. SayKnowMore helpt zijn klanten adaptiever te worden door actiever praktijkervaringen te delen, meer te reflecteren op wat fout is gegaan en vaker te experimenteren met nieuwe inzichten.


Netwerktools & Practices



Impact

2016-12-01 15:48:00
Impact

"Vroeger zetten projectmanagers een hek om het werk. Dat is nu totaal anders." Aan het woord is Patrick Buck, initiatiefnemer van het kennisnetwerk Kennis in het groot (King). De afgelopen jaren hebben King en opvolger Neerlands diep een flinke impuls gegeven aan de kennisontwikkeling bij de grote infrastructurele projecten van Rijkswaterstaat, ProRail en de grote gemeenten.

Patrick Buck blikt terug op het ontstaan en de ontwikkeling van dit kennisnetwerk en de betekenis ervan voor het vak projectmanagement.

Wat was de aanleiding voor het oprichten van King?

“King is voortgekomen uit het Betuwerouteproject. Na onderzoek naar het functioneren van het project, werden enkele veranderingen doorgevoerd. Rijkswaterstaat en ProRail werkten vervolgens samen aan de Betuweroute als respectievelijk opdrachtgever en opdrachtnemer. Ook was er bepaald dat er aan kennismanagement, zoals dat toen heette,  gedaan moest worden, om projectresultaten te verbeteren. Daarvoor werd een percentage van het projectbudget gereserveerd.

Mij viel vooral op dat kennis verdampt na een project. Projectmedewerkers realiseren tijdelijk samen een project, waarna ieder weer zijn eigen weg gaat. Terwijl waardevolle kennis over tunnelbouw of risicomanagement uit een bepaald project weer goed van pas kan komen in een volgend project.

Het Betuwerouteproject liep toen op zijn einde en we hadden geld over. Ook de afloop van het HSL-project  kwam eraan en ik zag nog meer projecten die konden profiteren van kennisdeling en -verspreiding. De tijd was rijp, een aantal mensen waren zeer enthousiast over het initiatief en er was geld beschikbaar. Daarmee was King geboren.”

Wat deed King om die projectkennis vast te houden?

“We richtten ons vooral op kennisuitwisseling over een aantal thema’s die voortgekomen waren uit het Betuwerouteproject. Omgevingsmanagement is bijvoorbeeld een belangrijk issue. Hoe ga je om met de omgeving, als die het project niet wil? Een alliantiecontract als alternatief voor de vaker toegepaste Design & Constructcontracten is ook een mooi voorbeeld.

Een ander thema was projectbeheersing: hoe run je zo’n megaproject? En ook in administratieve zin? Je moet wel elk kwartaal verantwoording afleggen. Een derde onderwerp was hoe je de voorbereidende werkzaamheden goed inplant. Als dat niet goed gaat, loopt het project vanzelf risico om vertraging op te lopen.”

Wat hebben de activiteiten van King opgeleverd?

“King heeft in mijn beleving opgedane kennis breder verspreid. Dat was ook ons oorspronkelijke doel. Projectmanagers en –medewerkers hoefden niet opnieuw het wiel uit te vinden. Ook hebben we het vak projectmanagement verrijkt. We hebben er zaken als omgevingsmanagement, risicomanagement, projectbeheersing en communicatie aan toegevoegd.

Die verrijking van het vak vond ik een grote meerwaarde. Dat was mijn drijfveer om mensen binnen projectorganisaties te stimuleren om samen en van elkaar te leren. Ik moedigde hen aan er vooral ook tijd en inspanning in te investeren. Op die manier kregen ze juist meer waar voor hun geld!”

Waaruit blijkt het effect van de activiteiten van King?

“Uit reacties van projectmanagers. Door deelname aan de werkvormen en bijeenkomsten van King, vonden zij herkenning en erkenning van hun problemen op de werkvloer. Ze zagen dat die problemen in andere projecten al eerder naar boven waren gekomen.

Je zag ook, door de opkomst van omgevingsmanagement, dat projectmanagers op een totaal andere manier naar het project gingen kijken. Vroeger zette een projectmanager als het ware een hek om zijn werk. Niemand mocht zich er mee bemoeien tot het klaar was, dan werd het hek weggehaald. Dat is nu totaal veranderd.”

Zou die verrijking van het vak ook zonder King hebben plaats gevonden?

“Waarschijnlijk wel. Maar misschien in een ander tempo. King heeft in ieder geval een aanjagende functie gehad, een basis gelegd. Men wist dat je bij King je vraagstuk kon neerleggen. Dan keken wij wie er nog meer met zo’n vraagstuk worstelde en hoe en in welke werkvorm we die partijen bij elkaar konden zetten.”

Vakgenoten zoeken elkaar dus blijkbaar niet vanzelf op?

Nu, na jaren, zoeken vakgenoten elkaar op om informatie uit te wisselen. Maar jarenlang moest ik hen aanmoedigen om met een andere partij binnen de organisatie te gaan praten. Mensen zijn van nature tegen verandering. Contacten leggen buiten de eigen organisatie ging heel moeizaam, de blik in een organisatie is meestal meer naar binnen gericht. Men besteedt veel tijd aan het functioneren van de eigen organisatie.

Weinig wordt er gekeken hoe andere organisaties functioneren. Zoals een aannemersbedrijf, een ingenieursbureau of een collega-organisatie. Toch kan dat waardevolle informatie opleveren. Bijvoorbeeld als je een reorganisatie doorvoert. Hoe heeft een vergelijkbare organisatie dat gedaan?”

En welke rol heeft King daarin?

“Je kan zeggen dat King als een buitenboordmotor functioneert. Via kennisdeling bevordert het cultuurveranderingen. King heeft dingen mogelijk gemaakt die anders waarschijnlijk niet gebeurd zouden zijn. Onder andere de nauwere samenwerking tussen Rijkswaterstaat en ProRail. Die zou niet van de grond gekomen zijn, als wij dat niet gestimuleerd hadden. Aanvankelijk was de houding over elkaar: ‘Wat kunnen zij ons nou leren? Spoorwegen zijn geen wegen en vice versa. Wij zijn uniek’. Maar niemand is uniek.”

Wat is het belang van kennisdeling via netwerken zoals King?

“Dat samenwerkende partijen samen nadenken over hoe het beter kan. Dat organisaties daardoor investeren in mensen, in systemen, in methodieken. Dat kwaliteitsdenken vind ik een hele grote meerwaarde van de programma’s van King en Neerlands Diep, Het is echt investeren in de know-how van je organisatie.

Tijdens een project blijkt vaak dat de werkelijkheid ingewikkelder in elkaar zit, dan boeken of opleidingen voorspiegelen. Door ervaringen en kennis te delen, kun je samen grotere stappen maken dan alleen. Bij King gaat het niet alleen over de techniek van het managen. Je plaatst het project ook in de publiek-politieke context. Neem de verbouwing van het Centraal Station in Utrecht, dat leer je niet uit een boekje. En de wereld er omheen maakt het nog complexer dan je al dacht.”

Kunnen andere sectoren of organisaties profiteren van een kennisnetwerk als King?

“Dat zou ik ze wel toewensen. Ik weet zelf het meeste van bouw en infrastructuur. Maar waarom zou een kennisnetwerk niet waardevol kunnen zijn op het gebied van afvalinzameling, riolering of de inkoop van ICT-middelen? Of neem de opvang van vluchtelingen. Er zijn 60 of 70 plekken waar ze moeten nadenken over hoe ze dat moeten doen. Overal waar vraagstukken ontstaan, is het beter om na te denken vanuit een gebundelde kracht, dan dat je zelf alles moet uitvinden, met vallen en opstaan.”

icon kl
LinkedIn

Kennisvrager

2016-01-24 12:56:00
Kennisvrager

In 2007 werd het programma Kennis in het groot (King) opgezet. Doel van dit kennisprogramma was het verbeteren van de resultaten van grote infraprojecten door het uitwisselen van kennis en ervaringen tussen de betrokken projectmedewerkers. De partners van SayKnowMore hebben meegebouwd aan het opzetten en uitbouwen van King. Deze ervaring biedt mooie lessen voor het opzetten van nieuwe kennisnetwerken.

Directe aanleiding voor King

Het opzetten van een lerend netwerk begint vaak met een gemeenschappelijk gevoel van urgentie. Soms is hiervoor een directe aanjager nodig, zoals het geval was bij King. Op 19 november 2003 besloot de Tweede Kamer een onderzoek in te stellen naar haar rol bij grote infrastructuurprojecten. Daartoe werd een tijdelijke commissie onder het voorzitterschap van Adri Duivesteijn in het leven geroepen. De reden voor dit onderzoek was de onvrede over het verloop en de voortdurende budgetoverschrijdingen bij de aanleg van de Betuweroute en de Hoge Snelheidslijn Amsterdam-België (HSL-Zuid).

Een van de aanbevelingen van de Commissie Duivesteijn was het professionaliseren van de bij de grote infraprojecten betrokken ambtenaren en het voorkomen van mismanagement. Een verzuchting hierbij was: "Het kan toch niet zo zijn, dat projectmanagers steeds opnieuw het wiel uitvinden en daarbij niet van elkaar leren." Hiermee ontstond de urgentie voor het opzetten van een lerend netwerk, waarin professionals vanuit de eigen praktijk actief kennis en ervaringen gingen uitwisselen om van elkaar te leren en daarmee vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid te werken aan de verbetering van de kwaliteit van het vak van de publieke projectmanager.

De geboorte van King 

Gestimuleerd door de aanbevelingen van de Commissie Duivesteijn startte de projectorganisatie Betuweroute in 2003 naast de hoofdopdracht, het aanleggen een goederenspoorlijn van de Rotterdamse haven naar Duitsland, een kennisproject. Dit kwam voort uit de expliciete afspraak tussen opdrachtgever Rijkswaterstaat en opdrachtnemer ProRail om binnen de hoofdopdracht een extra opdracht over kennisontwikkeling en -overdracht in te passen. Het kennisproject Kennis van de Betuweroute ontwikkelde tot in 2007 allerlei activiteiten – een website, publicaties, conferenties, lezingen – en gaf zo inhoud aan de opdracht. Het was daarmee een serieus onderdeel geworden van het totale project, zowel qua menskracht als qua financiën.

Het management van de Betuweroute, projectdirecteur Patrick Buck voorop, steunde de kennisontwikkeling en -verspreiding in woord en daad. In dezelfde periode ondernam de directie van de HSL-Zuid, ook zo’n megaproject, actie om kennis uit het project over te brengen naar Rijkswaterstaat. In het Leerwerktraject voor projectuitvoerders van Rijkswaterstaat werden HSL-Zuid-ervaringen actief uitgedragen met bijeenkomsten en readers. De ervaringen van Betuweroute en HSL-Zuid gaven de leiding van Rijkswaterstaat en ProRail reden om te handelen. In 2007 sloten ze een overeenkomst. Ze spraken af om projectmanagement op een hoger niveau te tillen met een ‘kennisactiviteit’ rond de tien grootste infrastructurele projecten. Daarmee was King geboren.

Van King naar Neerlands diep

In februari 2008 startte het programma Kennis in het groot. De founding fathers Rijkswaterstaat en ProRail gingen aan de slag met kennisuitwisseling. Als basis fungeerde de professionele ontmoeting tussen medewerkers van de tien infrastructurele projecten. Het leidde tot activiteiten op tien verschillende kennisdomeinen, zoals politiek & bestuur, contractmanagement, omgevingsmanagement, projectbeheersing, etc. Later sloot de gemeente Amsterdam zich aan bij King. Het netwerk werd in de loop der jaren gestaag uitgebouwd tot ca. 20 aangesloten projecten met een primaire doelgroep van zo'n 200 professionals.

In dezelfde periode was ook een ander initiatief ontstaan ter verbetering van de kwaliteit van het projectmanagement van publieke bouw- en infraprojecten: de Rijksprojectacademie (RPA). Deze academie richtte zich vooral op het opleiden van individuele projectmanagers in gemengde groepen met professionals uit verschillende opdrachtgeversorganisaties, zoals Rijkswaterstaat, ProRail, Rijksgebouwendienst en de 4 grote gemeenten (G4). Omdat de ambitie, doelstellingen, doelgroep en inhoudelijke visie op het vak projectmanagement van King en RPA sterke overlap met elkaar vertoonden, werden beide initiatieven in 2014 samengebracht in Neerlands diep. De partners van SayKnowMore zijn nog steeds actief bij Neerlands diep betrokken.

De effecten van King en Neerlands diep

Neerlands diep bestaat (met de programma’s waar zij uit is voortgekomen) nu zo’n zes jaar. De effecten van de investering in leren en ontwikkelen binnen het netwerk van professionals uit de publieke bouw- en infraprojecten beginnen steeds meer zichtbaar te worden. We noemen er een aantal:

  • Neerlands diep heeft een enorme impuls gegeven aan de samenwerking tussen verschillende publieke opdrachtgeversorganisaties.
  • Leren en kennisdelen blijken laagdrempelige manieren om met elkaar vraagstukken te doorgronden en aan oplossingen te werken.
  • Herkenning van elkaars problemen en vraagstukken prikkelt om met elkaar tot verbetering te komen.
  • Er is sprake van een toenemende vraag naar interactie en reflectie rond zelf ingebrachte vraagstukken.
  • Professionals vinden het leuk om aangesproken te worden op hun kennis en expertise en zijn graag bereid om deze te delen, ook als ze het druk hebben.
  • Leren en kennisdelen stimuleert het creëren van een gemeenschappelijk taal en betekenisgeving.
  • Er is sprake van een olievlekwerking: in toenemende mate wordt de invloed zichtbaar van verschillende netwerkgroepen op elkaar, maar ook op de lijnorganisaties.
  • Projectmanagers manifesteren zich steeds meer als change agent binnen de eigen moederorganisatie.
  • Professionals uit het netwerk zoeken elkaar steeds vaker op, ook buiten de context van georganiseerde reflectie- en netwerkbijeenkomsten.

Leidt dit alles ook tot betere projectresultaten? Dat is moeilijk aan te tonen. Daarvoor zijn er te veel variabelen die hierop van invloed zijn. Waar het in elk geval wel toe leidt, is een meer open cultuur waarin het steeds normaler is om over de grenzen van de eigen (project)organisatie heen elkaar op te zoeken om kennis uit te wisselen en van elkaar te leren. Er is een community ontstaan van mensen die zich verantwoordelijk zijn gaan voelen voor de eigen ontwikkeling en de ontwikkeling van hun vak, in dit geval projectmanagement.

De lessen van King en Neerlands diep

Bij het opzetten van een lerend netwerk moet men zich ervan bewust zijn, dat er binnen of tussen organisaties verschillende cultuuraspecten kunnen spelen, die het kennisdelen en van elkaar leren kunnen belemmeren. Het gaat dus niet vanzelf. Het is daarom belangrijk om een goede voedingsbodem voor leren te creëren door hiervoor goede condities te scheppen. Hieronder geven wij op basis van onze ervaringen bij het opzetten en uitbouwen van King en later Neerlands diep een aantal aanbevelingen voor het zetten van de eerste stappen:

  1. Durf te dromen: "Zou het niet fantastisch zijn als..." is een stimulerende startformulering om te gaan dromen over de toekomst. Een droom kan ook voortkomen uit een verwondering of verzuchting, zoals die van de Commissie Duivesteijn ("Het kan toch niet zo zijn, dat...") die een aanjager was voor de vorming van King. 
  2. Zorg voor steun vanuit de top: King was er niet gekomen zonder de inzet van Patrick Buck (ProRail) en Leendert Bouter (Ministerie van Infrastructuur en Milieu), beide toenmalig Projectdirecteur van de Betuweroute en initiatiefnemers van dit netwerk.
  3. Investeer in kwaliteit: Vaak worden kennisdelen en leren gezien als iets dat je er even bij doet. Bij de start van King is er juist bewust voor gekozen om serieus te investeren in een professionele kennisorganisatie en te bouwen aan een goede reputatie. Hierdoor werd het netwerk direct serieus genomen. Een netwerk waar professionals graag bij willen horen.
  4. Begin kleinschalig: King is ooit begonnen met slechts een paar projecten en geleidelijk uitgegroeid tot het huidige projectennetwerk van Neerlands diep bestaande uit 20 projecten van verschillende moederorganisaties. Nog altijd starten nieuwe initiatieven binnen Neerlands diep vaak “onder de radar” om voldoende ruimte te hebben om te experimenteren en te groeien.
  5. Ga het experiment aan: In de filosofie van King en Neerlands diep zijn leren en experimenteren onlosmakelijk met elkaar verbonden. Door innovatie en vernieuwing blijft het leren effectief, verrassend en leuk. Bovendien legitimeert experimenteren, dat het ook fout mag gaan.
  6. Kijk goed waar de energie voor leren zit: Leren binnen de context van King en Neerlands diep kan alleen bij de gratie van de intrinsieke motivatie van de deelnemers. Er zijn altijd early adapters die open staan voor verandering. Als je hen enthousiast krijgt over aanpak en werkwijze, gaat het vanzelf rondzingen.
  7. Houd het praktisch: De urgentie voor leren wordt vaak het meest gevoeld bij concrete vraagstukken en dilemma’s uit de eigen dagelijkse praktijk. Het besef dat collega’s met dezelfde type problemen worstelen, geeft vaak energie om er samen mee aan de slag te gaan.
  8. Neem de tijd: Het opzetten van een lerend netwerk is vooral een kwestie van gewoon beginnen, gestaag doorbouwen en volhouden. Neerlands diep heeft zes jaar ontwikkeltijd gehad om door te groeien naar waar we nu staan. Rome is ook niet in één dag gebouwd.

Rode draad in bovenstaande aanbevelingen is dat wij het opzetten van een lerend netwerk nadrukkelijk zien als een ontwikkelpad (“one step at the time”), waarbij na elke stap wordt gereflecteerd, geëvalueerd en op basis van de dan geldende context een vervolgstap wordt gedefinieerd. Het op deze wijze op- en uitbouwen van een lerend netwerk is een leerproces in zichzelf, waarmee de condities voor leren als vanzelf organisch en geleidelijk in kunnen slijten.

Voorafgaand aan de start van zo’n ontwikkelpad, is het zinvol om eerst stil te staan bij de volgende vragen:

  1. Hoe wordt er momenteel binnen jouw organisatie kennis gedeeld en van elkaar geleerd?
  2. Hoe zou het opzetten van een lerend netwerk binnen jouw organisatie kunnen bijdragen aan het verbeteren van de resultaten?
  3. Hoe zouden de effecten van een lerend netwerk voor jouw organisatie eruit kunnen zien?
  4. Wat zouden deze effecten op termijn kunnen betekenen voor het imago van jouw organisatie?
  5. Hoe zou de eerste concrete stap voor het opzetten van een lerend netwerk eruit kunnen zien?

SayKnowMore gaat over deze vragen graag met jou in gesprek.

icon kl
LinkedIn

Vraagstuk

2016-01-23 15:16:00
Vraagstuk

De wereld waarin wij leven is op een fundamentele wijze aan het veranderen. De internationale verwevenheid neemt als maar toe en daarmee de complexiteit. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) heeft zich gebogen over de vraag hoe de Nederlandse samenleving in deze wereld het hoofd boven water kan blijven houden. Een beknopte samenvatting met enkele reflecties van SayKnowMore.

Overleven in een veranderende wereld

In het rapport Naar een lerende economie geeft de WRR aan weinig heil te zien in het traditionele spoor van de lineaire voorspellingen, waarin beleid wordt ontwikkeld op basis van het extrapoleren van het heden naar de toekomst. De raad acht dit een riskante strategie, zeker op de langere termijn. In de huidige wereld is immers de beste voorspelling dat zaken anders zullen lopen dan wij nu denken. Daarom zet de WRR in op een ander spoor: het versterken van het verdienvermogen van Nederland. Dit is een optelsom van het vermogen om toekomstige kansen te benutten en toekomstige bedreigingen het hoofd te bieden. 

Sleutelbegrip hierbij is responsiviteit: de vaardigheid om snel en adequaat in te spelen op nieuwe omstandigheden. Responsiviteit valt uiteen in drie elementen: veerkracht, adaptatie en een proactieve houding. Veerkracht is het vermogen om schokken op te vangen en te voorkomen dat deze zich door het hele systeem verspreiden. Adaptatie is het vermogen op zich soepel aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Met proactieve houding wordt bedoeld: het vermogen om van fouten te leren, op toekomstige problemen te anticiperen en naar toekomstige kansen te zoeken.

Opgaven voor de toekomst   

De WRR schetst drie opgaven die de komende decennia van groot belang zullen zijn voor Nederland. De eerste opgave is omgaan met afhankelijkheden. Deze opgave volgt uit de toenemende internationale verwevenheid. Hierdoor neemt de complexiteit en de daaraan inherente kwetsbaarheid van het economisch systeem toe. In een wereld waar informatie zich razendsnel verspreid kan een kleine gebeurtenis tot grote schokken leiden, waarvan een substantieel deel niet van tevoren te voorspellen is. We groeien van een wereld van risico’s naar een wereld van onzekerheden.

De tweede opgave is een productiviteitsopgave: er moet meer gebeuren met minder. Dat betekent vooral: dingen slimmer doen en nieuwe diensten en producten ontwikkelen. De derde opgave behelst het inspelen op het snelle en veelvormige karakter van hedendaagse innovatieprocessen. De wijze waarop
de productie van goederen en diensten tot stand komt, verandert gaandeweg van karakter. In de moderne innovatiepraktijk staat niet meer de productie van nieuwe kennis in de vorm van (intern georiënteerde) R&D centraal als motor van economische groei, maar veel complexere netwerken, waarin gebruik wordt gemaakt van kennis en ideeën van bijvoorbeeld externe partijen.

In de dienstensector, die tegenwoordig het merendeel van de economie beslaat, is R&D veel minder relevant. In het nieuwe innovatiebegrip kan kennis overal in de productieketen ontstaan en nieuwe ideeën kunnen net zo goed komen uit andere bedrijven, sectoren of landen. Het circuleren en absorberen van bestaande kennis wordt daarmee steeds belangrijker. Dit vraagt om kennis als grondhouding: mensen moeten in staat zijn snel nieuwe kennis op te nemen en productief te maken. Dat betekent dat kennisontwikkeling en -circulatie gestimuleerd moeten, ondersteund waar zinvol en uitgedaagd waar mogelijk.

Naar een lerende economie

Het managen van afhankelijkheden, het bevorderen van productiviteit en het centraal stellen van kennisabsorptie zijn volgens de WRR de belangrijkste opgaven bij de verdere ontwikkeling van het verdienvermogen van Nederland. In een wereld waarin steeds meer kennis beschikbaar is, innovatie op allerlei manieren tot stand kan komen (van goede R&D tot slimme marketing) en producten en productieprocessen meer permanent worden aangepast, is het vermogen om kennis te absorberen en beschikbaar te maken van groot belang.

Een lerende economie betekent dat kennis en vaardigheden kunnen circuleren. De lerende economie richt de aandacht op de noodzaak om na te gaan welke typen kennis zich kunnen ontwikkelen, hoe die kennis wordt uitgewisseld en hoe er in brede zin kan worden geleerd. Het verdienvermogen van een land hangt voor een groot deel af van de kennis die de bevolking heeft. Werknemers moeten daarom geprikkeld worden om hun kennis actueel te houden. Leren en werken lopen steeds meer in elkaar door  en het is in het belang van werknemers en van werkgevers om dat proces te faciliteren

Het verdienvermogen van Nederland wordt in belangrijke mate bepaald door de manier waarop kennis kan circuleren, mensen hun capaciteiten kunnen vergroten, en werk en leren met elkaar verbonden worden. Daarbij is het niet langer voldoende om te benadrukken dat we een kenniseconomie hebben. We zullen naar een lerende economie moeten streven.

Reflecties van SayKnowMore

De WRR heeft met zijn rapport een prikkelende analyse gegeven, die op z’n minst aan het denken zet. Het principe “meer met minder” dat voortkomt uit de productiviteitsopgave, is vandaag de dag al volop aan de orde binnen organisaties. De effecten van bezuinigingen, taakstellingen en reorganisaties laten zich gelden. Meer dan ooit vraagt deze ontwikkeling om het beter benutten van de beschikbare collectieve kennis binnen en tussen organisaties en binnen sectoren. Deze kennis, die vaak zit “opgesloten” in de hoofden van individuen, kan ontsloten worden door actief in te zetten op kennisuitwisseling en praktijkreflectie. 

Het gaat hierbij niet zozeer om het delen van feitenkennis, maar vooral om het uitwisselen van praktijkervaringen met als doel om van elkaar te leren. De praktijk vormt immers de belangrijkste leerschool. Het aanjagen van kennisdelen en reflecteren vanuit de praktijk vraagt om condities die (gevoel van) ruimte geven om te (mogen) leren. Daarnaast is goede ondersteuning essentieel, niet in de vorm van standaard trainingen of methodes, maar als maatwerk, inspelend op de specifieke leerbehoeftes en vanuit een meervoudige kijk op de actuele vraagstukken. Ook het ondersteunen van leren en ontwikkelen vraagt immers om responsiviteit: om veerkracht, adaptatie en een proactieve houding.

 

icon kl
LinkedIn